杯子生产厂家很聪明，根据市场的需求生产各种不同且不一样的杯子，试验室在物品的用量上很有讲究，厂家就生产出量杯方便试验员的应用；为了防止开水的烫手，厂家就生产出带有手柄的水杯；冬天为了保持水温，厂家就生产出保温杯；酒桌上根据人们的每次饮酒量，厂家就生产出一口一杯的酒杯；在酒吧里为了满足客户追求浪漫和艺术的渴望，厂家就生产出艺术造型的高杯酒杯……这个现象说明市场需要什么样的杯子厂家就可以生产什么样的杯子，反过来不同的杯子只有在不同的市场里才最能发挥其最大价值。如果我们在实验室里用保温杯子量东西是不是非常的不方便，也非常得不经济，一个保温杯子需要100多元，而一个量杯只需要10元，这样乱使用杯子不但造成社会资源的浪费更给生活、工作带来不必要的麻烦；同样在酒吧里喝酒用喝茶的大杯子更是破坏酒店的浪漫气氛等等。

　　作为企业在用人方面也是同样的道理，这个问题在绝大多数的企业老板都有清晰的认识，所以我们企业没有人做帐的时候就招聘财务来做帐，没有工人的时候就招聘操作工，没有业务的时候就招聘业务人员等等，这都是企业在人事管理上采用的人才缺位管理方式。但实际上企业用人远远不止于这么简单，本人在多年的企业管理调查中发现，有80%的企业老板都有找不到合适的人才而烦恼，而我们在招聘的过程中却发现85%的人才都有找不到好企业而郁闷。为什么会有这样的不合理的现象呢？是企业和人才的交流不够么？还是人才都没有找到适合自己的企业或是企业都没有找到适合自己的人才？本人在对300多家企业的管理做深度调查中意外发现，99%的企业都在不同程度上存在着用人方面不合理、不科学的问题。主要表现在：　　

　　1、 企业管理感情用事，原则性不强，唯亲适用、唯功适用；　　

　　2、 老板用人不放权，放权不放心，放心不适用。　　

　　那么如何解决这些问题呢？　　

　　一、完善制度、明确责任、建立科学和谐的企业文化 ———根据需要量身订制杯子

　　中国有句古话“无规不成方圆”，作为一个企业如果没有一套完善的规章制度，企业的所有员工也就没有无规可依，无章可循。一个企业到底要建立什么样的一个规章制度并不重要，关键的是否能适应企业当前的发展需求，这个原则有点像社会生产关系一定要适应社会生产力发展的需求一样，如果不适应那么就严重阻碍生产力的发展，企业的发展也是一样。不是最科学最完善的管理制度就一定能适应你的企业发展。一个做产品生产的企业在管理上就需要一套严格的时间考勤指导，绩效管理制度，而一个玩创意搞服务的广告公司就不能完全的通过严格的时间约束来管理员工，用一个管理全部是大学生结构的高层次团队的管理制度来管理一个民工组成的团队显然是行不通的。追梦营销的专家团队在从事多年企业品牌文化的研究经历中发现，一个适合自身企业发展的好的管理制度一定具备以下几个特点。

　　1、 这样的制度时候能在最大程度上调动每个员工的工作积极性，从而使人才能力发挥最大化；

　　2、 这样的制度一定具有很强可执行性，不容易在执行的过程中被很多问题的发现而导致制度的不可执行性；

3、 制度的形成本身终极目标就是能有效刺激企业的生产利润，如果这样的制度不能使企业产生利润最大化，那么一定不是个最有效、最科学的制度。　　

二、违法必究、执法必严，好的制度还需要有好的执行团队 ————好杯子还要生在好主人家　

　　企业管理中的执行力在我们的企业管理研究中常常探讨的问题，一个好的制度往常很容易被复制，可是一个团队的执行力却很难被有效复制。就像一支漂亮的杯子在市场上很容易被仿造，可是要用这支漂亮的杯子调制出可口的咖啡却并不是每个人都能办到。追梦营销在多年从事研究世界100多家大中小型企业的品牌文化中发现，企业在管理中的执行力是企业生存好坏的直接影响元素，大中型企业的管理制度是通过严密的管理机构来执行的，但是很多的大中型企业的管理层里面出现严重的人员关系因素，导致企业的管理制度在执行过程中被走形。尤其是一些本土企业和一些走进本土的外资企业，中国人向来是礼仪之邦，那么在工作中生活中怎么能不讲究礼尚往来呢，为兄弟两肋插刀的事情常有，为朋友、下属大开方便之门也是理所当然的事情。管理中上有政策，下有对策，再严密的制度也有破解之策，所以在一些大中型企业里面不得不设置专门督查管理层的腐败现象的稽查或者督察机构，就连党政机关也要设置特别的稽查监督局。而对于小型企业就更不用说了，很多小型企业的老板就是一手遮天下，我的事业我做主，我的制度就是我，为了避免企业中的意见分歧，老板身边的管理层全部都是老板亲信，或者干脆就是老板的家人。在企业里总经理是老板自己，财务是老板的夫人，招商是老板的小舅子或者兄弟，内务是老板的叔叔等这种现象在本土小企业里并不少见，当然在创业之初，这种结构也存在很大的发展优势，毕竟在家亲兄弟，上阵父子兵么。但是这种管理结构在企业发展到一定程度后在管理的问题就越来越显得严重，好的人才进不来，就算进来也用不上，企业很难产生新生力量，而管理中的执行里就更是意气用事、感情用事了，这就是所谓的家族企业 。所以好的企业光有好的制度不行，还要有好的执行团队。

　　那么如何打造一支很有执行力的管理团队呢？

　　1、 制度的本身就要有对管理人员的自我约束和管理的可执行的明确条文；

　　2、 企业的终极领导者要有纳贤的眼光、放权的魄力、谦虚地精神、用人不疑的度量；

　　3、 老板本身要做好中正的管理监督工作，还要发动全体员工监督，建立有效畅通的监督通道；

　　4、 在管理制度化，管理游戏化，管理扩大参与化的同时，管理中的奖励是刺激管理执行程度的有效手段。

企业要发展离不开有效的科学的管理体系，而管理的关键是人才的管理。好的管理有效的管理是科学的制度、完美的艺术、老板的魅力的结合体。就像一个很有卖点的杯子，不但要有让人需求的使用功能、让人赏心悦目的艺术造型，还要制造一些杯子本身独特文化，只有这样的杯子不但具有使用价值还具有收藏价值。

上海追梦营销策划公司供稿

   小企业的定义是，在同一市场，产品、资本、科技、环境、消费、竞争六大方面均不占优势的企业就归属于小企业，占有优势的就是大企业。

　　树大招风，企业大了也有无尽的麻烦。微软够大了吧？1990年代，微软的探索者浏览器(IE)和网景的航海者浏览器，为争夺市场霸主斗得不亦乐乎，结局是微软当了10多年的行业霸主。但到了2005年，Mozilla的火狐浏览器还是向IE的王者地位发起了挑战。

　　大企业为什么容易遭到挑衅？就因为你是市场上的老大，挑战老大，无疑可以使消费者有意无意间获得类似的联想，从而让自己轻松进入消费者的脑海，并在其中占据一席之地。

　　不仅如此，就是消费者也会将行业翘楚当作“对手”，尽管微软公司很重视安全问题，并投入了大量的资源，但是微软的后背上就像有一个巨大的靶子一样，很多人都把攻击微软的软件看作一项真实的“射击运动”。究其原因，普通大众大多有一种“惜弱”的心理，他们潜在地害怕和厌恶垄断，希望有小品牌来打破格局，从而给自己带来甜头。

　　大企业就是不主动去惹事，也会背上这么多的麻烦，更何况大企业往往又看不起小市场、丢不下品牌面子、矮不下大身躯、舍不得弯腰捡钱，虽然大企业擅长“一寸长一寸强”，但小企业却给你玩“一寸短一寸险”，常常攻击你的软肋。

　　小企业所带来的挑衅并不是致命的，但带来的麻烦却是旷日持久的。

　　逃离，不战而胜的高招

　　面对在你身后追逐的小企业，最好的办法就是比它们跑得更快更远。但是，如果众多小企业贴身紧逼，整个市场显现鸡肋状的时候，不妨三十六计走为上。

　　最令大企业难受的挑衅就是小企业发动价格战。在价格战中，大公司付出的成本远高于小公司，因为前者拥有较高的市场占有率，受到降价的影响相对较大。

　　如果应对价格竞争，采取措施的成本低于流失的生意，那么大企业采取应对措施即属合理。反之，如果竞争者的挑衅动作预期只会对一小部分营收产生威胁，那么，忽视这一威胁而流失的生意，可能远低于采取报复行动必须付出的成本。

　　当报复成本过大，或者市场上挑衅的小企业太多，换句话说就是这个产品已经做烂了，这时，及时放弃乃是上策。毕竟企业的第一要务是赢利，而非赌气。

　　产品是一个企业的核心，小企业对市场渠道的干扰、品牌的诋毁、价格体系的破坏，远远不及产品本身的同质化和超越所带来的威胁更大。保持产品领先就是占有了绝对先机。俗话说，一个企业成功路径的总结就是“人无我有，人有我精，人精我新”，这是从市场开发、品质和差异化竞争，以及产品创新来总结的。

　　以3M公司为例，它的产品涉及7个事业部6万多种产品，其竞争对手应该不少于10万之数，对于一些不正当的竞争对手，一个一个地应对，基本是不可能的。3M公司核心的思想就是创新，每年推出约20%的新产品，同时淘汰约20%的老产品。当大量小企业围绕3M的某一个产品骚扰、侵袭、挑衅，将产品价格下拉，利润变得微薄时，3M已经将这个产品列入淘汰序列了。当“群狼”丧失了攻击目标，自相残杀时，3M已经在独享新产品带来的丰厚利润了。

　　资源垄断，让对手无米以炊

　在当今高度市场化的情况下，要绝对垄断资源几乎是不可能的，但你是大企业，你有资源上的显著优势，你的垄断目的只是针对对你造成直接困扰的小企业，这应该不是难事。

　　不能全部垄断，我就区域性垄断；不能长时间垄断，我就在关键的那个时间段垄断；不能置对手于死地，也要尽可能地加大对手的成本。

　　1998年，全国市场销量最大的21英寸彩管，长虹拿到全国产量约70%的订单，其他众多厂家只能瓜分剩余的30%。在销售旺季出现的彩管供应不足，众多竞争厂家措手不及，因而出现停产现象。

　　现在有很多人都认为倪润峰将长虹的全部赌注都压在“囤积彩管”上是他个人和企业最大的悲剧，但悲剧的原因并不是垄断上游资源的举措，问题出在不健康的经营生态环境。长虹花了购买300万只彩管的钱，事实上只得到了82万只彩管，218万只彩管暂存在各彩管厂。后来，各彩电厂家纷纷到彩管厂“抢货”，彩管厂觉得有利可图，又偷偷地把本属于长虹的彩管卖了。表面上，长虹垄断了彩管，但实际上，市场上的彩管供应并没有出现短缺，长虹花了70%的资金只拿到了19%的资源，这正是垄断资源的战术性失误，而非战略本身的错误。

　　如果是在一个规范的经营生态环境下，垄断上游资源，就有可能一举将对手逼到绝境。倪润峰也将成为旷世之王。

　　自我狙击，抢占战略先机

　　科龙的多品牌运作是在历史发展过程中自发形成的。在科龙的旗下，拥有科龙、容声、华宝、康拜恩等品牌：冰箱有科龙、容声、康拜恩等；空调有科龙、华宝、康拜恩等，科龙公司由此形成了一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。

　　多品牌不但没有对科龙形成羁绊，反而由于品牌差异化策略的成功运用，使得科龙、容声、华宝、康拜恩这四个品牌能够在市场上形成较好的品牌堡垒，构筑起立体竞争优势，同时也树立了科龙高端品牌的地位。

　　建立新品牌

　　欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，通用汽车拥有12个汽车品牌，伊莱克斯拥有50多个品牌，就连可口可乐公司在全球近200个国家也拥有400个非酒精饮料的品牌。他们专注于特定产业，采用多品牌以做大生意，让竞争对手无缝可钻。

　更有甚者，还可以用自己的产品来打自己的产品，即让自己的部分产品以竞争对手产品的替代品的面貌出现，形成金字塔型产品结构，构筑利润区。具体做法是，当竞争对手进行挑衅时，企业不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品质等为诉求点以维持高价位，副品牌删除掉一些不敏感的功能以降低成本，通过副品牌来抵御竞争对手的进攻，这样，企业只牺牲一小部分利润就可以维持住原来的市场及高端产品的利润，并维护自己的品牌形象。

　　在个人电脑兴起之际，人们对于可用来绘图的廉价半导体需求开始逐年递增，由于不少竞争者推出品质较差但价格便宜的产品，英特尔的生意因而流失了不少。但英特尔并未降低其旗舰产品“奔腾”芯片的价格，而是创造了一个叫作“赛扬”的副品牌芯片。由于赛扬芯片的设计大多源于奔腾，不仅没有什么设计，且制造成本也相对降低了不少，因而能够低价销售。在应用于商业网络及数据密集的应用程序时，赛扬芯片的表现确实不如奔腾，但作为个人电脑，两者差别不大。这是英特尔为了要将赛扬可能对奔腾造成的影响降至最低，而在设计赛扬芯片时刻意动了一些手脚。

　　市场一旦成熟，通常会切割成许多细分市场，正因为有这种大环境，英特尔的副品牌策略才能奏效：同时服务多个顾客细分市场，而无需调低奔腾的价格。

　　牺牲低端产品

　　我们再看通用在中国的策略，既是新品牌战略的表率，也是低端产品战术应用的范例。

　　通用汽车进入中国使用的是“别克”品牌，主打中高级车市场，但面对经济型轿车市场，他们创造了一个挂别克盾型标志的“赛欧”品牌，既表明了这个小车的“别克”血统，又不会拉低别克品牌的档次。

　　在别克向高级车市场延展，同时经济型轿车市场杀红了眼的情况下，通用将赛欧进行换标，用“雪佛兰”的“金领结”来和经济型轿车们混战，在6万元的价格空间进行狙击，而别克通过“凯越”将定位再度拉升至10万元以上，回到了中高级市场。

　　利用强势攻其所无

　　选择非价格的营销工具，应对竞争者的挑衅行为是完全可行的，因为与小企业相比，大企业更具资源优势。例如，大型企业就可以增加广告预算，通过高强度的广告轰炸，减轻来自小企业小品牌的冲击。因为这些小企业小品牌一般没有庞大的资源可用于调度，所以大企业可以和渠道商进行联合行动；因为小企业所掌握的渠道商不会比你的渠道商更强势，所以大企业可以增加赠品等促销力度——因为大企业具有更宽泛的产品线，也有更多的库存产品，也能以更低的价格采购到赠品。而这些，都是小企业不敢比拼的。

　　增加产品附加价值，并使之成为价格竞争的替代方案。这种做法的成功关键，在于要做到让企业提供产品或服务的成本，低于竞争者提供同级产品或服务的成本，而非用品质战或服务战来取代价格战。例如，你自认为产品品质优于竞争品牌，不妨考虑延长产品保质期限；如果你的公司在更多地区设有服务中心，不妨考虑提供更快速的服务。

近年来，面对新兴航空公司的削价竞争，许多大型航空公司纷纷提出累积里程的优惠方案。它们之所以推出这样的非价格应对策略，一方面是因为它们拥有较多的航班，累积里程比较快速；另一方面是这些公司飞行的城市较多，让乘客拥有更多的选择。

　　尊重对手，就是保护自己

　　不论在世界军事史还是在商战史上都有以小胜大，以弱胜强的战例。例如三国时候的孙刘联军在敌众我寡的条件下，放弃了与曹军短兵相接硬碰硬的战法，施用“苦肉计”、“连环战船之计”，环环相扣，最后一把火烧得曹军大败而逃。“火烧赤壁”处处击中敌手弱处，展现的就是在运动中歼敌的动态竞争对敌的策略，此战的确是军事史上以弱胜强的经典战例。

　　以小胜多，以弱胜强，我们可以看作是小企业对大企业进行的成功侵扰。

　　小企业在诸多条件都处于劣势的情况下，仍然能给大企业带来如此多的难堪，大企业的确不能对其轻视，并且应好好向其学习。

　　1.向对手学习

　　既然谈到竞争战略，就不能不以三言两语阐述一下竞争战略的几个要件了。顾名思义，所谓竞争无疑是代表着对抗，既然是对抗就必须具备几个要点，你选择与谁对抗？你有什么资源可以支撑你去攻击他？用自己的什么去打对手的什么？如何应对对手的各种反应等问题。特别是在动态竞争的条件下，更加要注意从发动攻击到观察对手的反应，再到掌握持续攻击的节奏和竞争优势的可持续性问题了。

　　小企业在和大企业竞争时，显然对大企业作出了充分的研究，而大企业要么轻视根本不研究对手，要么匆匆应战，对对手研究不透，导致盲目应对。

　　放眼中国日化产品的竞争战例案卷，舒蕾与宝洁之战无疑也可以称为以小博大、以弱胜强的典型案例了。舒蕾成功的重要原因就是仔细研究竞争对手，分析对方的优势和劣势，正确地认识到自己的优势和劣势，采取扬长避短的策略拓展市场。其次是跳出传统市场拓展思维的束缚，尽量不要按照垄断品牌设定的游戏规则去做，力求创新，走差异化策略之路。因为，如果舒蕾遵照宝洁的游戏规则，则优势是由竞争对手宝洁所选择的。

　　如果宝洁能向舒蕾学习到这些，那舒蕾也就不会有今天的市场。

　　大企业向对手学习，也应该思考几个问题：

　　谁是最大的挑衅者？(鉴别主要矛盾)

对手进行挑衅所利用的最大的优势资源是什么？(找出自己的相对弱势)

　　对手最大的弱势是什么？(找准反击点，可以给对手致命一击)

　　如何应对对手的各种后续进攻动作？(下棋能看三步之外的肯定比看一步走一步的更能获得胜局)

　　2.别杀了对手

　　不要将对手逼到死角，除非你是绝对老大，或者，你所在的行业是个“鸡肋”行业。

　　小企业间的竞争常常是你死我活的，而作为大企业，既不能被小企业打败，也不应该将其置于死地。

　　在某些产业，新进入者必须投入巨额资本，以建立固定的制造设备。当他们完成这些必要的投资后，一定会想尽办法让投资的设备开始运转，而且通常会通过价格竞争等手段向大企业挑衅。此时，大企业若采取自行调整的策略，任由新进入者运转其资本设备，使之成为一个低边际利润的事业，未尝不是一件好事。市场占有率流失当然会令人泄气，但和打一场两败俱伤的商战相比，这种做法成本真的较低。

　　如果留有余地，不让对手出局，对手会不会发起更疯狂的竞争呢？答案是不会。因为每经历一次商战，本来力量就薄弱的幸存竞争者的力量又衰弱一分，它们能够拿来继续作战的筹码也就越来越少。

　　然而，一旦竞争者被淘汰出局，它们原有的资产仍留在市场。他们可能会用极低的价格出售其资产，创造出一个成本更低、行为更不可预测的新竞争者，或者是将资产出卖给另一家更为强大的企业。如此，你就是自己制造了一个更为强大的对手。

　　治水讲疏不讲堵，增强自己的实力，奴化比杀戮更有效。

将竞争者引到价格敏感型的低边际顾客区。允许竞争者取得特定的顾客细分市场，这些细分对自己造成的伤害降到了最低，而对手却最容易受到价格战的伤害。同时，还可以借助对手的帮助筑起转换壁垒，不让价格敏感度低的高利润顾客区被更多的竞争者侵入。因为，只有在一个利润微薄的产业，才不会有新竞争者想来分一杯羹，自己处在“春风吹又生”的市场中，毁灭较弱竞争对手的做法是没有意义的，“野火烧不尽”时，不妨好好利用周围的“小树”们，为自己筑起一道防火墙。

上海追梦营销策划公司供稿

     品牌是一种客观实在。品牌的物质、运动、精神、政治、生命、社会、真善美、矛盾、复杂系统等基本属性的基础上，我们追梦营销专家团重点又对每一属性的由来、特性和意义等问题进行了深入的研究，旨在推动品牌建设的全面发展。
　　
　　一般来说，品牌本质问题可以理解为“品牌是什么”的问题。这个问题涉及到品牌的内涵和外延、属性（或特征）、功能（或职能）、效应、分类和时空以及品牌本质的表述等多方面的问题。从各种相关事物的抽象角度来说，可以确认：品牌是一种可感知的客观存在。作为一种客观存在意义上的品牌，它应具有多元的属性与结构特点。

一、品牌的物质属性
　　
　　任何一种类型的品牌都是以一定的事物及其派生物为依附和载体而存在的，脱离物质属性而存在的品牌是没有的，也是没有现实意义的。一定的事物既包括具体的，如产品、服务、企业、典故史实、个人（如政治家、影视歌星、体育明星、科学家、公司总裁、劳模及一般职员等）、社会小群体、船只、产业、地点（如金字塔、长城等旅游景点）、地区、乡村和城市（如纽约、上海等城市）、政府、国家（如日本、美国、新加坡等）以及非盈利组织（如绿色和平组织、中国科学院、清华、北大等组织）等，又包括抽象的，如感情、情感、现象、观念、经历、体验等；事物的派生物既包括直接载体，如图形、标志、文字、声音等，又包括间接载体，如产品的价格、质量、功能、服务以及市场占有率、知名度、亲近度、美誉度、忠诚度、渠道、资金、人力、设备、厂房、管理、文化、公关、营销、组织等。

　　其中，大卫·A·艾克关于品牌的四大属性论，即品牌就是产品、品牌就是企业、品牌就是人格（或个性）、品牌就是象征，已成为品牌物质属性的经典论断。而菲利普·科特勒关于品牌表达了属性、利益、价值、文化、个性和使用者等六层含义的认识观也首先是立足于（广义的）品牌的物质属性来说的。世界上不存在没有物质的运动，也不存在没有运动的物质，物质和运动是不可分割地联系着。不承认品牌的物质属性，将导致无法科学理解品牌的结构与运动规律，无法正确认识品牌的“功能性价值”与“情感性价值”、“无形资产”与“有形资产”、“硬管理”与“软经营”、“内部管理”与“外部经营”的统一性，从而陷入片面的、静止的观察方法与视觉—形而上学认识论当中去，无法得到辩证的品牌认识。综上所述，品牌的物质属性丰富了品牌的内涵：品牌在市场上传播的不仅仅是符号和识别信息，它更因其特有的物质属性的其他方面而促进了产品销售、生活享受和社会文明。如果说品牌结构是指品牌要素之间相互联结的方式，那么品牌范畴中的经济结构便是指一定品牌的物质资料生产方式。
　　
　　二、品牌的运动属性
　　
　　运动是最高程度抽象的哲学范畴，它概括了一切变化和过程的一般本质，包括自然界、人类社会以及人类思维的变化在内。品牌是运动和变化的，它通过运动的方式来实现自我发展。不仅如此，品牌存在的世界中也没有稳定的事物，万物都在变化之中。每个品牌的相对位置和“四名五度”（名人、名品、名牌、名组织；知晓度、美誉度、定位度、知名度、忠诚度）每天都会或多或少的不一样。品牌的运动属性体现在它的行为（如品牌延伸、品牌迁移、品牌连锁经营等典型行为）和实践的所有方面。在品牌结构中，品牌的运动属性集中体现在行为结构的功能与作用，它通过观念结构的指令作用和（公司）政治结构的保证作用来完成品牌的计划与战略。品牌运动的绝对性和静止的相对性是品牌运动属性的两个特征，而时间和空间则是品牌运动的存在形式，它不同于艺术形态范畴的时间艺术、空间艺术及时空艺术等。因此，品牌表面的本质就是不断变化的过程，而品牌管理（含各种利益相关者感官层面的品牌塑造）则应建立在不断变化之上。
　　
　　三、品牌的精神属性
　　
　　柏拉图认为，理念世界支持了（表面）人类可感知的世界。事物的理念赋予了事物永恒的意义，如苹果电脑、Krispy Kreme、哈雷、戴维森摩托和Kate Spade等传奇品牌。可以说，品牌范畴内的绝大多数行为和实践，是人类意识（如理念、精神文化等）“自觉能动性”的对象性活动和结果。品牌既是一定意识的结晶，又是一定意识的创造者，它具有极强的理念特征、精神特征和文化特征。品牌结构中的意识结构（即观念结构）是品牌精神生活的总和，是各种意识要素和观念形态按一定关系和方式组成的有机系统，包括品牌组织的经营管理哲学与政策、品牌精神文化两个子系统。就品牌精神文化属性来说，它赋予品牌创造无形资产（包括知识产权类——专利权、专有技术、商标、技能、计算机软件、信息、著作权等；契约权利类—优惠合同、特许经营权、土地使用权等；关系类—良好的利益相关者公共关系、高素质员工队伍的凝聚力、营销网络、政府给予的优惠政策等；综合类—商誉、组织形象、组织文化、组织综合人力资本等）的能力，它同时使品牌具备各种整合功能与文化特质，如视觉、语言、知识、信息、智能等整合功能以及由此展开的广告、公关、传播等诸多精神文化上的综合生态效应，这些都是由品牌的精神属性决定的。因此，品牌深层的本质就是需要恒久不变的精神价值（可隐喻为灵魂）；这种精神价值是在品牌表面特征（可隐喻为身体）“背后”的。
　　
　　四、品牌的政治属性
　　
　　品牌是一个组织化的行为系统。因此，政治结构也是品牌结构中一个非常重要的子结构，它是指一定品牌的政治上层建筑及其结合方式，包括宏观（国家层次）、中观（产业层次）和微观（品牌主体层次）的如“公司政治制度”、“法律制度”、组织机构、业务部门、团体、职能部门、会计、营销、生产、董事会、股东会、监事会、经理层、职员等设施。其中，治理结构与领导艺术是政治结构的核心。这既包括事物（即品牌化存在）内部，也包括事物及事物品牌在其生态系统中的地位和领导权等问题。因此，政治属性是品牌的基本属性。不承认品牌的政治属性，将导致无法科学理解品牌配套体系建设的完整性。例如，从国家战略角度来看，品牌是国家战略资源，品牌管理是一项系统工程；但创立国际品牌，不单单是一个品牌主体能够完成的事业，它存在大量关键的外部因素，譬如人才培育体系、科技创新体系、市场主导体系、文化传播体系、司法保护体系等。很明显，这一整套的品牌发展体系在国内并不健全。
　　
　　五、品牌的生命属性
　　
　　从生命科学的角度来看，品牌无疑是一个具有生命的复杂系统，它具有三个显著的特征，即层次性、动态性和开放性等。以商业品牌为例，其生命的层次，通常包括企业产品（个体）品牌、产品线品牌、分类品牌群落、公司品牌及系统、同质企业的品牌种群、企业生态系统中的品牌群落以及最大的社会品牌圈等，每一层次均成为构筑其上一层次的生命单元，同时品牌目标与所有品牌层次之间、上下品牌层次之间、同一层次的品牌子系统之间都必须相互协同，与品牌总目标保持一致，因此，必须加强目标品牌管理；同时，各层次都处于不同程度的发展变化之中，而且能够通过不断学习对其各个层次的品牌进行动态调整；不仅如此，由于企业本身处在一个开放性的自然系统、政治系统、社会系统、经济系统、文化系统、技术系统、市场系统、法律系统之中，品牌自始至终都与外部环境密切联系着，并与环境相互作用，不断向更好地适应环境的方向发展变化。由此可见，生命属性是品牌本身所固有的基本属性。

　六、品牌的社会属性
　　
　　运动和联系是不可分割的。品牌生命的真正意义便是与社会尤其是市场生态的相互作用。可以说，品牌自诞生具有生命开始，就一刻也不能脱离社会，很多公司眼中看到的品牌，只是印在产品包装上的名称和商标，他们忽略了以下真相：真正的品牌其实是存在于关系利益人的内心和想法中。换言之，即使公司拥有品牌名称和商标的所有权，品牌的真正拥有者却是关系利益人。可以把这些关系利益人从企业内部、外部两个方面分为两类：一是内部利益相关者，如员工、管理人员、投资者（股东）等；二是外部利益相关者，如消费者、业务伙伴、社会公众、贸易团体、媒体、金融机构、行业协会、工会、当地社区、政府等。弄清该关系体系以及利益相关者对企业品牌的影响方式、作用大小，将为企业明确品牌传播对象、品牌塑造方法和途径的选择提供理论和思维基础。可以说，品牌是由各种复杂的物理、事理、情理关系综合在一起的复合生态系统。任何生态的实质都是相互依赖中的协同进化关系，相互依赖使生态得以存在；由于这些相互关系组成一个可以将所有个体集合到一起的网络，任何个体的任何重大变化都能使整个系统产生适应性反应。可见，社会属性也是品牌的基本属性。
　　
　　 七、品牌的真善美属性
　　
　　整个世界不仅是普遍联系和运动的，同时又是永恒发展的。品牌范畴内的发展，包括表征品牌的所有相关事物的发展。从哲学角度来说，可以把品牌分为三个层次：力量的商界，使品牌成为可能，属于知识的范畴；伦理的商界，使品牌成为必要，属于道德的范畴；审美的商界，使品牌成为现实，属于美学的范畴。品牌中的真、善、美这三者既有区别又有联系。在区别方面，品牌中的真、善、美分别反映着品牌的不同属性，例如，品牌中的美反映的是品牌的艺术媒介属性。把品牌中的真、善、美具体化为知识、道德和艺术，又是通过三种不同的形式来反映品牌的。知识是品牌科学，品牌科学知识是用概念和逻辑的形式来反映品牌的运动规律；道德则是用品牌舆论和行为规范来反映利益相关者、公众或社会的要求；而艺术则是以具体的、生动的、感人的品牌艺术形象（如CIS等）来反映品牌及其事物的活动。但是，把知识归结为真，把道德归结为善，把艺术归结为美，只是说明了这三者的主导方面，还没有完全说明三者的复杂关系。从知识、道德和艺术三个方面的联系来看，真、善、美又不同程度地存在于三者之中。真（所谓真，就是对品牌及其运动规律的正确反映）是三者的基础，美以善为前提，但美不等于善。因此，真、善、美常常是三位一体的，也就是一个品牌所具有的三个不同的方面：当人们的品牌实践活动，体现或符合品牌运动规律的时候，即是真；同时能够满足消费者、利益相关者或公众、社会集团的需要和利益时，即是善；在这一实践活动中，又具体表现出人的能动的品牌创造力量，即是美。所以在真、善、美三者的关系上，既要反对否定美与真和善相联系的机械论观点，又要反对把美与真和善等同起来的简单化倾向。
　　
　　八、品牌的矛盾属性
　　
　　品牌运动的基础在于物质（包括如抽象的思维、精神、文化和具体的物质形态等等），品牌运动的原因也在物质自身，在于物质自身内部所包含的各种矛盾；任何现实的品牌形态都包含有相反的成分于自身，都必然包含着一系列矛盾。品牌自身的矛盾正是品牌永远处于运动状态的内在根源。品牌一词是对相关事物的表征，这些事物之间以及事物内部诸要素的相互作用便构成了整个品牌的运动。因此，矛盾属性是品牌的基本属性。不承认品牌的矛盾属性，将导致无法科学理解品牌繁荣、品牌成长、品牌危机或品牌衰败中各种干扰因素的作用机理，无法正确进行品牌衰败的干扰预测以及品牌活力的保持或恢复，等等。
　　
　　九、品牌的复杂系统属性
　　
　　传统品牌认识的本质缺陷，就是把品牌生命的复杂性问题简单化，即把品牌置于简单系统的基础上来认识和探讨。复杂系统属性是品牌最为基本的属性。因为，复杂系统最本质的特征是，其组分具有某种程度的智能，即具有了解其所处的环境，预测其变化，并按预定目标采取行动的能力。这便是品牌自觉进化的内在动因。品牌生命复杂性的特征表现为，如多基元的复合体、基元间广泛互动、次序和层次、有机整体优于部分机械之和、开放性与适应性等。对系统的研究有两条线索：一条是起源于控制论，并以控制论为标志的控制系统，其演化路径是控制系统→简单系统→复杂系统→开放的复杂巨系统（如生态环境、社会系统）；另外一条线索起源于人工智能，以人工智能为标志的知识系统，其演化路径是知识系统→基于逻辑的系统→多种模型的系统→复杂自适应系统（如经济系统、免预系统）。跨学科研究是解决复杂性问题的必然趋势和道路。因此说，品牌研究在本质上也是跨学科研究。不承认品牌的复杂系统属性，将导致无法科学理解品牌现象中的多元化特征，无法正确理解品牌为何从营销学中分离出来并走上社会科学而不仅仅是商业科学的发展道路，更无法正确全面地建构起品牌理论体系。
　　
　　十、品牌的价值、目的、手段和结果上的规定属性
　　
　　品牌的行为与实践活动是通过目的（即目标、理想、愿望等）、手段和结果的反馈调控而自我运动、自我发展的过程。目的既是品牌行为与实践运行的初始环节，也是品牌行为与实践运行的内控因素，它贯穿和渗透于整个品牌行为和实践过程以及结果之中。目的通过手段以对象化的方式在客体身上表现出来，就达到了实践结果。品牌行为与实践结果不仅是组织和人的意图、意志、观念在客观事物中的凝聚和体现，也是品牌行为和实践过程中各种要素的融合，而且是不以意识、观念为转移的客观实在。一切品牌的存在都是为了实现一定目的或具备某种价值，同时，由这些目的与价值而获得自身的存在意义。具有一定目的或具备一定价值的组织、人或事物都具备了品牌的标准，而目的与价值是品牌与生俱来的内在规定性，它的存在意义即在于此。因此，品牌具有价值、目的、手段和结果上的规定属性。其中，品牌的资产属性已成全球范围内的一个共同标杆。

上海追梦营销策划公司供稿

    国外对于品牌管理理论的研究始于20世纪50年代，而我国的品牌管理理论的研究到20世纪90年代才开始。加入WTO之后，越来越多的企业认识到品牌的重要性，了解到高档产品要角逐全球市场，必须要集中资源、合力出击、建立品牌形象。高档品牌是市场竞争下的产物，也是企业发展的重要支柱，是企业无形的资产也是竞争的法宝。
　　当品牌赢得社会认可时，我们不仅仅是重复购买，也会推荐其他朋友，这也就是品牌的重要性。在现在的社会环境下，可供消费者选择的商品数不胜数，可供消费者购买的渠道也比比皆是。因特网的发展，在缩短消费时间的同时，也增加了消费的资讯；对消费者来说，如果没有值得信赖的品牌做标准，购物几乎无从下手，顾客会被过多的信息所淹没，唯有注重提高创建品牌形象的信息数据、强化品牌价值，才是高档品牌创建的新趋势。
　　品牌通常不会放在公司的资产负债表中，但是品牌通常比一个新工厂或是技术上的突破更能进一步的对某一公司的成功定义，也就是说，越高档的品牌，品牌价值越高。这是因为培养一个高档名牌，在大环境差的条件下，仍可以让公司比普通品牌掌握较优的价格。名牌产品并不会随便屈服于强烈促销环境下的价格压力，在这些环境下，名牌产品都会持续稳定成长。此外，高档名牌在打入新市场方面也会有如虎添翼的效果，同时在转让上也会有极佳的转让价值。
　　
　　高档品牌的内涵
　　
　　马斯洛﹝Maslow﹞的需求层次理论中提出，人类在未被满足需求的情况下会去驱使人们行动的动因，而人类的需要是依据其追求满足的急迫程度来区分等级排列。马斯洛认为，一个人首先努力满足其最重要的需要，当他的最重要的需要被满足时，这一需要就停止对他发生作用，人们将受到另一个最重要的需要激励而采取行动。这也就是说，对营销者而言，要了解目标顾客是处于哪一个需要层次，才会知道需要提供怎样相应的产品或广告去吸引他们。而高档产品，显然地是属于较高阶层的需求需要。
　　所谓的高档品牌可以视为强势品牌或领导品牌，即品牌具有高的知名度、高的质量认同性、强有力的品牌联想力、单一执着的忠诚度，同时，具有如专利、注册商标、销售渠道网络、产品技术等竞争优势。高档品牌通常具有销售额和利润额占该类产品市场的首位或优势地位并且经营状况良好、品牌拥有客户资产且顾客是满意并具有持续发展的良好前景、品牌具有高的转让价值与延伸等特点。
　　要了解高档品牌，除了要先对国内外的高档品牌有一些初步的认识，并且还要对高档品牌有一番深层的思考。知名品牌是否等同于有价值的品牌？一个品牌的真正价值，首先应体现在其中的经济利益获取量值的多少，之后才是社会公众与消费者的认知度。虽然说，品牌知名度的高低与花在品牌宣传上的广告花费高低成正比，但这个事实并不代表品牌价值与品牌知名度之间成正比。例如现阶段的高额广告费堆积起来的知名品牌，经过时间、销售成熟期的考验，最后泡沫化，只留下空名。知名品牌的价值要有较高的美誉度加上较高的购买率，这两个要素缺一不可。
　　高档品牌是否等同于高档价格？本人认为，高档品牌必须等同于同类、同性质产品中的偏高价位。例如：汽车产业中，劳斯莱斯、奔驰、宝马、保时捷就算是同类产品中的高档品牌，其价格也是同类产品中偏高的；化妆品产业中，迪奥、香奈儿算是同类产品中的高档品牌，其价格也是同类产品中偏高的。再者，如果高档品牌廉价促销或是品牌滥用，会有很高的风险造成品牌价值下降，产品不再具有高档地位。韩国三星电子就是最佳的案例，韩国“三星”已经连续两年为品牌增值最多的企业，它的成功是全世界有目共睹的。但为了彻底摆脱廉价形象，虽然说固有的销售渠道是稳定的，但是“三星”还是忍痛撤出沃尔玛等低价卖场，进入百货公司等中高价位店面。毕竟，三星有足够的理由担心如何保护及加强其品牌的完整性，如果产品放在大众市场的折扣店内就会对“三星”高雅形象的努力造成不利的影响。
　　很多人往往将企业和品牌划上等号，事实上，企业与品牌虽有交叉，但本质上是不同的，企业主要处理公共关系、资金运作和企业文化等问题，而品牌主要处理市场营销的问题。例如，万宝路香烟，但比较少的人知道它的企业母体是Philip Morris公司；大家也都知道百威啤酒，但都不知道其企业母体是Anheuser-Busch公司，因为烟、酒会危害身体健康，将产品特质与品牌形象相结合，但跟企业形象区隔开来，对企业而言会是比较佳的策略。
　　因为品牌战略、品牌识别系统和企业CIS的战略目的会有所不同，所以品牌和企业也不一定会是相等的。例如宝马，但是绝对很少人知道这是Bayerische Motoren Werke公司的缩写。此外，具有众多产品的企业、或是有并购子公司的企业，其企业可能也不等同于品牌。例如合并没多久的康柏计算机，其品牌保留下来，但母公司却已经是惠普。相同地，HERTZ汽车租赁公司其公司母体是福特汽车，而海飞丝、飘柔、潘婷等品牌的母体企业是宝洁公司，我们都无法从产品品牌中去观察得知企业品牌是否相同。
　　而最强企业是否等同于最有价值的品牌？在此，本人提出一些数据做为比较。由企业价值来看，《财富》杂志的“财富全球500强”。是国外市场最著名且最具有代表性的排行榜，财富杂志自1955年就对美国进行500强大企业排名，1976年推出国际500强大企业排名，陆续改善结合，自1995年至今变成一个单一的排行榜，它超越了国家、民族、文化而成为全球经济的一个标准。
　　单由品牌价值的角度来看，英国国际品牌咨询公司英特品牌集团（Interbrand’s Group）依据类似品牌价值评估方法所提出的全世界最有价值的品牌排行表则是另一项重要的参考依据，其评选的理论是强大的品牌必须具有增加销售额和营利的力量。列入这个统计的公司，本质上必须是全球性的公司，同时总销售额中有超过20%的销售是在母国之外的地区，并且，这些公司必须有可以获得且可以评估的公开市场营销及财务数据。依据2002年两项排行榜的第一名，一个是沃尔玛，另一个是可口可乐。从中可以明显看到最强企业并不一定等同于最有价值的品牌，可以说这两者之间有极高的正相关性，但不能说是绝对的。
　　
　　创建高档品牌的策略
　　
　　（一）质量保证
　　一流的质量是高档品牌的生命，没有质量的保证是无法立足于高档品牌之列。因此，创建高档品牌，要以优质稳定的质量为基础；营销高档品牌，要以优质稳定的质量为后盾。简而言之，合理有效的质量管理是企业创造名牌产品的前提与可靠保证。
　　社会经济的蓬勃发展，市场上的供需关系已经由卖方立场转化为买方立场，企业要在市场站稳脚步，就必须要有实力和物质的基础，而高品质、高信誉的象征就是企业整体素质的反映，也是高档产品必备的要素之一。在质量的战争中，顾客在这场战争里，是得利而不是受害。质量既是高档品牌赖以生存的物化指标，又是高档品牌满足社会对使用价值需要的程度。
　　（二）广告宣传
　“好酒也怕巷子深，好货还得勤吆喝，名不响则行不远”，一语道破了广告对品牌的重要性。广告的功能，如其字面所显示的，就是广而告之。消费者对品牌的熟悉程度，会影响他们的购物行为。购物者在货架上通常先注意他们熟悉的品牌，然后才考虑是否购买。例如：购物单上写的是“柯达”，而不是“底片”；写的是“可口可乐”，而不是“饮料”。可以说，商品的牌子是影响消费者做出购物行为的重要因素之一。因而，为了加深消费者对其品牌的熟悉程度，很多企业会在广告宣传上做出巨大的投入。广告的目的除了要加深消费者的印象，另外，也是要争取市场开拓的主动权，光有广告而没有市场占有率是没有用的，因此广告还要能诱发顾客的采购欲望。
　　广告的另一个目的是建立品牌形象。品牌对于加深人们印象及增加购买欲望上有很大的功用。如果我国企业建立品牌又能兼顾国际化，对高档品牌的行销会有积极的促进作用。例如资生堂化妆品近40年来的发展历史给人一种土产的印象，所以为了避免把资生堂视为相当本土化的产品，因此资生堂便逐渐将花椿标识及“资生堂”三字拿掉，全力推行“SHISEIDO”，以建立国际品牌形象。又例如：万象集团的恒源祥在国内相当知名，但其国际品牌对外国人而言是相当无意义且难以产生联想，因而在国际行销上会有很大的阻力。
　　高档产品的另一个广告行销重点，就是由于大多数的高档产品不是大众必需品而是奢侈品，因此在运用广告策略时，要特别注意是要针对特定消费者进行广告宣传而非对普遍大众进行广告宣传；再者，高档产品进行广告的对象错误，会让客户的心理受到伤害，并还会造成产品价值降低、顾客的购买欲望降低。
　　（三）销售服务
　　在高质量服务的前提下，建立和不断改善的销售服务，会是高档品牌经营的重要策略之一。一方面，市场信息的反馈在对企业捉住市场的脉动、贴近消费者的心理上扮演着重要角色；另一方面，周到、方便的售后服务，建立消费者高度的信任感，能赢得消费者的青睐，进而占有市场。
　　销售服务是商品经济的产物，也是商品竞争的手段，包含了技术服务、销售前服务、销售中服务、销售后服务、销售渠道等，高档产品的营销策略。搞好销售服务，就像给消费者吃了一颗定心丸一样，使消费者买时放心、用时贴心，从而增强企业信誉，扩大销售、提高经济效益。
　　科技的进步带来了一个很重要的新变化，就是网络销售服务及网络渠道。这是传统销售所没有的，但是缺乏因特网的行销及服务渠道会让企业受到很大的损失。因此，高档产品在制定创建策略时，一定要针对网络行销及服务来详尽的研究。
　　（四）市场区隔
　　高档品牌销售的技巧掌握，就是要区隔消费者的市场，即由对消费者的区隔进而稳定其市场份额。品牌由于具有辨别产品地位、传达产品讯息以及顾客选择依据等功用，是一项有效的利器。区隔消费者有很多种层面，包括有年龄上的区隔、性别上的区隔、收入上的区隔、种族、区域上的区隔、甚至宗教信仰上的区隔等。
　　此外，国际上诸多品牌逐渐在同一品牌下发展副属品牌，也是市场区隔的一种形式，例如亚曼尼即以ARMANI EXPRESS作为其攻占年轻人市场的工具。或是同类产品依不同档次建立不同品牌以做等级区分，例如，丰田汽车的TOYOTA和LEXUS即是同一个企业为了区隔高阶消费者与中阶消费者而区分出来的品牌；BANANA REPUBLIC、GAP、OLD NAVY同属同一个企业但不同等级的服装品牌；顶级表劳力士或欧米茄、二级表浪琴、三级表梅花和英纳格都是属于同一个企业。这些都是针对不同的消费群做营销的实际例子。
　　（五）专利、技术
　　由于专利可以形成对产品、技术合法垄断，进而提高企业的竞争力，保有企业的核心竞争力，例如专利药品、智慧财产权等。越来越多企业开始重视并加以保护，不断通过创新而拥有专利技术的企业，在品牌保卫战中一定能保有一定的地位。
　　（六）消费者心理
　　消费者由于每种情况不同会有各种的购物体验，因此，每个消费者的购买行为都存在着差异与不同的心理动机。品牌的功能不只有功能性的价值，它同时还具有情感性的价值。因而，创建高档品牌时，针对目标消费者的心理来拟定策略，会是致胜的秘诀之一。再者，从营销的角度来看高档产品，发现客户、创造客户、培育忠诚客户是企业的重要任务，所以遵从客户第一的理念，让顾客因承诺而吸引、因满意而忠诚，从而达到行销的目的。
　　价格策略是一个重点问题。制定适合的商品价格，是商品成功走向市场、取悦消费者的重要前提。进行定价时，企业通常考虑成本、需求和竞争。高档品牌一方面为了与产品的优良性能、上乘品质相配合，另一方面为了与产品的形象相配合。因此，在高档品牌的行销策略中，利用消费者求名的心理去制定高价是一个普遍运用的方法。消费者采购高档品牌，不仅仅是看中其一流质量，更看中高档品牌所蕴含的社会象征意义，藉以彰显自己的财富与社会地位。
　　使消费者受到尊重、独特、单一的感觉也是一种策略。产品从20世纪80年代的制造商导向到现在的消费者导向，同构型的产品在市场上激烈竞争，产品将不再只是产品，如何结合其它策略让顾客贴心、使用者舒心，会是当下高档品牌策略关注的重心。Tiffany珠宝公司由1837年至今已经有165年的历史了，它的品牌价值也持续居高不下，它的许多策略都成功地掳获消费者的心。从过去的怀旧电影《Tiffany的早餐》、到去年拍摄的《阿拉巴马甜蜜的家》、日剧《恋爱世代》中的水晶定情苹果，都强烈地塑造出Tiffany高贵的爱情形象，拥有一个Tiffany的结婚钻戒是很多女孩的梦想，同时 Tiffany扎白丝带的蓝盒子成了Tiffany著名的标志，更成为有心人收藏的对象。
　　（七）产品差异化
　　差异化即是让产品跟其它同类产品有所区别，创造出独特的价值，并藉此扩展市场空间。产品差异化，让客人买的不只是产品，还包括产品的特点，藉此能在空间上存在竞争力。差异化优势的创造过程，重点在于独特性(Uniqueness)，以能为顾客创造价值为前提。
　　首先，必需确认真正的顾客群，确认顾客的价值链，并分析企业的价值链如何影响顾客的价值链。企业为顾客创造价值主要有两种方式，一种是降低顾客的成本，另一种是提高顾客的绩效。其次，评估企业价值链中差异化的来源。差异化的驱动因子可能有：政策的选择、连结点、时机、位置、相互关系、独特的学习经验、规模等，公司要根据差异化的来源，分析要造成这些差异化所需的成本。再根据顾客购买准则的等级排列与差异化的来源及成本来评估企业的差异化优势所在，用维持顾客购买准则的稳定性、建立高的模仿障碍、降低或删减对差异化优势无贡献的活动成本，制定差异化优势的方法来巩固竞争优势定位。
　　
　　我国企业未来创立高档品牌的发展趋势
　　
　　创立高档品牌实际上是为了企业的将来，通过为品牌创造理性和感性价值来赢得顾客的忠诚。为客户创造这些价值是重要的，可以为企业带来实际收入，并影响公众对企业产品和服务的正向看法，而这些为企业提供了更大的发展机遇和空间。
　　一般来说，理想的高档品牌，要能够综合消费者的感官、理性、心理，甚至精神上的满足感，高档品牌的定位就是要把这一切整合起来。同时，企业在塑造高档品牌时，最好抓住一个核心理念，不断重复加强其中传递的信息，诉求集中在特定的群体，并且因地制宜，根据现实环境背景而有不同的策略。每个企业都希望能拥有高档品牌，都希望能创建高档品牌，都希望所拥有的高档品牌能历久不衰。而消费者也会支持名牌，因为名牌是一种对商品的期望、承诺和信任。
　　虽然我国国内经济生气勃勃，近几年每年的GDP平均都以几近7.5%的幅度上扬，出口贸易也是相当的火热。然而，在英特品牌公司2002年100强的排行榜内，有六个亚洲品牌入列，但我国却没有。同时，在2002年《财富》的世界500强企业中，我国只有11家企业入列，除了排名并不佳外，且大多数是垄断型的国有企业，总收入不到500强的2%。入世后，这些国有企业是否能持续保有竞争力，还有待观察。
　　品牌的概念是无国界的，随着我国加入WTO将面对强烈的品牌竞争。在国外，Make in China的产品比比皆是，但是喊得出品牌名称的产品却寥寥可数。随着社会的发展，我国不仅经济快迅增长，自创品牌能力也得到相应提高，因此，创建跨越国界、跨越民族的高档品牌是我国企业未来的发展方向。

上海追梦营销策划公司供稿

决策是每个经理人最重要的工作，也最冒风险。决策中存在许多陷阱，经理人如何避开陷阱，做出正确的决策？

1.“沉锚”陷阱

　　考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。

　　“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句话、报纸上的一个小事件、网络上的一个小数字。不知为什么，这些偶然的东西却像幽灵一样挥之不去，从此深深地印在你的脑海里，甚至左右你的思考和决策。比如，有一次你参加一个专家论坛，一位专家发表自己对未来三五年市场的趋势预测，结果你不分青红皂白信以为真，无论是分析竞争对手，还是思考市场策略，你都不由自主地想起他的论断，如果是这样，那位专家的意见和预测对你来说就是“沉锚”，你可要当心！

　　如何走出“沉锚”陷阱：

　　——从不同的角度来看问题。看看有没有其它的选择，不要一味依赖你的第一个想法；

　　——在向别人请教前，先自己考虑一下问题，有一个基本打算，不要被别人的意见左右；

　　——集思广益。寻求不同的意见、方法，以开拓你的思维，打破原有的条框束缚；

　　——在向顾问征求意见时，要尽量客观公正地介绍情况，不要搀杂你个人的观点和倾向，以免影响他们的思路；

　　——假如有一个类似“沉锚”的问题在影响你的正常思考，要问一问自己：“真的是这样吗？”然后，就这个问题进行更为广泛的搜集资料、剖析论证，直到彻底弄清楚为止。

　　2.“有利证据”陷阱

　　有一家公司的产品准备进入上海市场，老板责成销售经理进行决策分析并提出决策方案。在搜集信息的过程中，他的一位从事相似业务的朋友警告他，千万不要冒然进入，理由是他自己刚刚失败而归，并给这位销售经理提供了许多不应该进入的信息。于是，在事先得到的“有利证据”阴影的笼罩下，这位销售经理迟迟拿不出令自己信服的市场方案。

　　“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。

　如何走出“有利证据”陷阱：

　　——审查自己对各种信息是否给予了相同的重视，避免只接受“有利证据”的倾向；

　　——尽量逆向思维，朝与自己意见相反的方向去想，或者找一个你所信赖的意见分歧者，进行一次彻底的辩论；

　　——审视自己的动机。你是在收集信息做出正确合理的决策呢？还是只是在为自己的决定找借口？特别是当你身处企业最高层时，你千万注意你的下属是否在用你感到舒服的“有利证据”来讨好你；

　　——征求别人意见时，不要找那种随波逐流、惟命是从的人。你也要注意你的顾问或智囊团，有时他们因为害怕得罪了你而丢了饭碗或项目定单，不得不拼命地帮你搜集“有利于你”的“证据”，而这恰恰是你自己给自己设下的陷阱。

　　3.“框架”陷阱

　　趣利避害是人的本能。为了确保安全，人们倾向于接受事物最初的框架，而不愿意冒险突破框架，尝试新的可能性。比如车轮一定是圆的，乌鸦一定是黑的，女人爱财、男人好色等，这些都是典型的框架思维模式。无论是你自己或是别人创造了问题的最初框架，都千万不要自动地接受它。要对一切所谓的经验、模式、规律、习惯、习俗等敢于怀疑，敢于说“不”。

如何走出“框架”陷阱：

——尝试着使用几个不同的方式，用“如果……会……”的假设思考模式，重新设定问题或机会的框架，从不同方面考察这个问题或者机会，预见不同的结果；

　　——要采取中立的态度，也就是决策的得失都要加以考虑，或者接受不同的参照点；

　　——在整个决策过程中，尝试问问自己：如果框架改变了，你的思路会有何变化？

　　——记住，在变化的世界里，任何事情没有任何定义，除非你想定义它。

　4.“霍布森选择”的陷阱

　　1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时承诺：买或是租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选。其实这是一个圈套。他把马圈只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、赖马。霍布森允许人们在马圈里自由选择，可是大家挑来选去，自以为完成了满意的选择，到最后却仍然得到一个最差的结果。可以看出，这种选择是在有限的空间里进行着有限的选择，无论你如何思考、评估与甄别，最终得到还是一匹劣马。我们的思维有时也是如此，常常受到自己“一亩三分地”的局限和影响，导致思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。

　　如何走出“霍布森选择”陷阱：

　　——读万卷书，行万里路，开阔视野，丰富阅历，打开思维空间；

　　——广交“智友”，定期与智者会晤，借脑生智；

　　——关注相关产业、同业、同行和竞争对手的变化，关注最好的，问“他们为什么这么好”，关注最差的，问“他们为什么这么差？”

　　5.“布里丹选择”的陷阱

　　生活中守着粮囤饿死的人不是没有。比如，有一个叫布里丹的外国人，他的驴子饿得咕咕叫，就牵着驴子到野外去找草吃。看到左边的草很茂盛，他便带驴子到了左边，又觉得右边的草颜色更绿，他就带他的驴子跑到右边，但又觉得远处的草品种更好，他便牵着驴子到了远处。布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右，一会儿远一会儿近，始终拿不定主意。结果，驴子被饿死在寻找更好的草的路途中。

　　有些决策者总希望得到最优最佳的方案，这其实已经走进了认识的误区。完美无缺的决策方案是不存在的，因为人是有瑕疵的，而方案是有瑕疵的人做出来的。而且，在激烈竞争的现代市场经济大潮中，十年磨一剑已经太慢，要一年磨十剑才是正好。可以毫不客气地说，日新月异的今天，决策过分地追求完美无疑等于死亡！只能在犹豫和彷徨中浪费时间并错失发展良机。避免犹豫的最好方法是对各种方案进行优先排序。邓小平在同撒切尔夫人谈香港问题的时候说，收回香港是主权问题，是不能谈判的，其他都可以谈。这就是在实践“一国两制”上的标准排序。现在祖国大陆对台湾当局也是如此，“只要在一个中国的前提下，什么都可以谈”，这同样是优先排序。这说明了一个道理，主要矛盾和关键问题抓住了，次要的细节可以在今后的发展中逐步得到解决，甚至可以忽略不计。

　　如何走出“布里丹选择”的陷阱：

　　——既要善于选择，还要学会放弃。当我们选择了51%的价值，就要毫不犹豫地放弃49%的机会成本，全力把51%变成100%；

　　——善于决断是良好的思维品质。经理人要学会务实，必要的时候要降低目标，赢得时间。时代在发展，思维要提速，决策要缩短时间，这样才能从容应对复杂多变的局面；

　　——海尔集团总裁张瑞敏曾经这样阐述自己的项目决策原则：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。”毫无疑问，商业上的风险和机会是并存的。匆忙上马、忽略风险是蛮干，而事无巨细的风险管理同样有害，掌握平衡需要良好的工作分解结构模型和持续不断的风险意识。

　6.“群体思维”的陷阱

　　集体决策是科学决策的基本方式，但不等于科学决策。在集体决策时，即使经验再丰富的管理者组成的团队也有可能犯下幼稚的错误，共同选择一个失败方案，并带来灾难性的后果，这就是所谓的群体思维的陷阱。

　　群体思维理论的创始人詹尼斯(Janis)是这样对其进行界定的：群体思维是“这么一种思维方式,当人们深涉于一个内聚的小团体中，而且其成员为追求达成一致而不再尝试现实地评估其他可以替换的行动方案时，他们就坠入这一思维方式”。通俗地讲，就是在集体决策中决策成员因某种原因而追求表面一致，导致决策失败的思维方式。历史上，因为集体决策中的群体思维现象而导致严重后果的事件很多，如：美国入侵北朝鲜、水门事件、美国入侵格林纳达事件、伊拉克战争、中国文化大革命等都是群体思维酿成的恶果。

　　其实，在集体决策中群体思维现象不难发现，决策过程中的“家长制”，“一言堂”，长官意志，一锤定音等等，也是群体思维的具体表现。

　　如何走出“群体思维”的陷阱：

　　——参与决策的人员端正态度，树立公正的立场，明确决策原则。特别是组织者和领导者，更要审视自我的局限性，避免先入为主，自以为是，刚愎自用；

　　——提倡决策过程中的合理冲突，促进思想碰撞。合理冲突是为了激发思想碰撞，为了更好地解决问题，实质是争议决策。被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫，也根据自己亲身经历总结出决策中合理冲突的重要意义。他说：“大多数公司一谈到‘合作’或‘共识’时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司,我们鼓励大家公开提出意见，不同意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明。索尼公司的成功，大部分原因在于我们各级的经理都具备这种能力。”

　　——引入科学的决策方法和工具，如头脑风暴法、德尔菲专家意见法、六顶思考帽法以及其他决策技术；

——优化决策程序并借用外脑。

上海追梦营销策划公司供稿

　　品牌是企业可持续发展的最重要资源之一，其内涵十分丰富，必须以消费者为导向不断创新和改良。我们在长期的工作中，非常清楚地知道产品是品牌的基础，产品是通过品牌来跟大家沟通的，在品牌里面包含着产品的属性、价格和服务等。如何创造、提升和维护品牌历来是企业所面临的最根本任务，也是我们面对的最大挑战。
　　在当今的市场竞争中，服务已不再是企业的份外工作，而是品牌整体的一部分，是市场竞争的焦点。服务是塑造品牌的重要武器，服务也可以为企业赢得市场、赢得顾客、赢得信誉、赢得利润，有时甚至成为企业赢利的主要模式。如果说十年前的500强三分之二是制造企业，现今的500强财富论坛上，占三分之二以上的主要进行方向是以服务而不是以生产传统“产品”为主，由此而知服务的重要性。
　　
一、服务在塑造品牌中的意义
　　
　　为用户提供优质、完善的服务是塑造名牌、创名牌的重要保证。服务应从售前的了解市场需求开始，包括售前调研、宣传；售中咨询；售后维修、保修、送货等。世界知名企业在创名牌时，无不把服务作为一个重要的手段，美国著名的管理学家托马斯·波得斯和罗伯特·沃特曼在广泛调查了解全美国最杰出的43家企业之后，总结出这样的成功经验：“服务至上”是这些企业的共同特征，“我们调查研究的最主要结论之一，就是不管这些公司是属于机械制造业，或是高科技工业，或是卖汉堡的食品业，他们都以服务业自居。”此段话一语道破了杰出品牌靠服务扬名的天机，也是人们体会到服务对于塑造品牌的重要意义。
　　1、完善的服务可以减少顾客的风险和损失，从而树立、并维护公司和品牌的信誉和形象。
　　我们知道质量在塑造品牌时的作用，质量是品牌的基石、生命线。但影响质量的因素很多，因此，“完美无缺”、“零缺陷”等，只能是企业的一种追求，一种理想目标，任何产品都难以真正做到完美无缺。特别是在工业化大批量生产、在消费者收入水平不断提高，对产品质量要求越来越高的情况下，企业要保证其售出的产品百分之百地让顾客满意是根本不可能的；而且顾客的满意评价是主观的、相对的，在消费实践中遇到不满意时，消费者就会产生抱怨和不满，从而影响企业和品牌的声誉和形象。但企业若加强售前服务意识，在产品设计、生产、提供时尽力减少缺陷，更重要的是向消费者或用户提供充分售后服务，如免费维修、包退、包换等，就可以减少或弥补顾客购买后的损失，从而取得顾客的谅解，赢得顾客的信任。
　　所以有无服务特别是售后服务以及提供服务的多少，成为影响消费者购买及对品牌信任度追随度的重要因素。据一家美国市场营销研究机构的调研资料表明：尽管服务较好的公司其产品比服务较差的公司产品售价平均高出9%，但其销售额却增长很快，市场占有率每年增加6%，而服务较差的公司市场占有率则每年下降2%；服务较好的公司其销售利润可达12%，而服务较差的公司其销售利润只有1%。我国的消费者协会也对全国14个大中城市进行了抽样调查，结果显示：服务，特别是售后服务已成为人们购买高档耐用消费品的重要条件，在同一类高档耐用消费品质量基本相同的条件下，消费者选择品牌时，有60%的人看重售后服务，而看重价格和款式的各占20%。调查还显示：如果一个产品的价格稍高，但在出现故障时，厂家能提供及时的上门维修服务，会有95.4%的消费者愿意购买此产品。可见，服务，特别是售后服务已成为消费者购买与否的关键因素。
　　2、完善的服务可以增加顾客的利益和价值，从而提升公司的品牌声誉和形象。
　　顾客购买商品后究竟满意不满意，取决于他从消费该商品中实际得到的利益和满足与他购买中付出的成本（包括时间、精力、价钱等）相比较后的那一个变量。这个变量向正方向增长，即：购买后使用利益提高或购买成本降低就会增加满意度，相反则满意度降低，甚至出现不满意。所以要想塑造品牌、成就名牌就必须增强服务意识，完善服务，为顾客增加利益和价值。增加服务的手段如免费送货、无偿提供零件、无偿培训、定期保养和检修等等。
　　以制造飞机而闻名于世的名牌企业美国波音公司，把优质服务作为公司的最高目标，他们认为，其收入的主要来源就是靠服务。有一次，加拿大航空公司的一架飞机因排气管结冰阻塞发生故障，波音公司闻讯后立即派工程师感到现场昼夜抢修，结果大大减少了航班延误给加拿大航空公司带来的损失。还有，意大利某航空公司急需一架替代飞机，要求波音公司尽快卖给其一架波音747飞机，而当时订购这种飞机至少需要两年时间，但波音公司通过努力一个月内送去了对方所需的飞机。优质的服务会带来品牌的提升，也会带来可观的经济效益，6个月后，意大利航空公司取消了原订购道格拉斯公司飞机的计划，改订了9架波音747客机。
　　总之，完善的服务是企业创名牌的保证，并且随着商品差异化的缩小，商品包含的服务越来越重要。正如美国雷维特教授所言：“未来竞争的关键不在于工厂能生产什么产品，而在于其提供的服务是多少。”因此，企业要想塑造出名牌，必须在完善服务方面做文章。
　　
　二、服务塑造品牌的方法
　　
　　1、以主动服务创立品牌
　　主动服务指企业在顾客购买之前为其提供咨询服务、信息服务等，在购买之后主动地、自觉地为其提供免费送货、免费培训、保修、定期检修、定期维护等服务。这可以使顾客获得更多的满意，从而提升品牌声誉和形象。
　　例如，1991年初，有一位顾客拿着刚买的PV老人健身鞋来到了这种鞋的生产厂家——青岛橡胶九厂，要求给予退换，原因是鞋的质量有问题。对此，该厂急忙调查事故原因，原来是生产中使用了部分不合格原料所致，现在，产品已经流入市场，究竟该怎么办？有人建议：谁来就给谁换，悄悄解决算了。然而，厂长汪海没有这样做，他把全部不合格的鞋封存，共4863双，又派人把已经发到商场的319箱鞋收了回来，并主动刊登广告对已流入消费者手中的鞋给予退换。这次总共花掉了二十多万元，从眼前近期利益来看是一种损失，但却极大地赢得了顾客的好感和信赖，维护了企业的声誉和形象，企业的知名度、信任度、美誉度得到了提高。所以，由此才有了后来鞋业中的名牌“双星”。
　　2、以热情服务创立品牌
　　热情就是服务积极、态度和气，并且要有耐心。热情服务是创立名牌、塑造品牌的有力武器。
　　可以举一个美国花旗银行的例子：一位陌生的顾客从街上走进花旗银行的一家营业所，要求换一张崭新的100美元钞票以用作奖品。此事花费了银行职员15分钟的时间，并且他还打了两次电话，好不容易才找到一张崭新的100美元的钞票，最后该职员把它放在一个盒子里送给这位顾客，盒子上面还写着：“谢谢您想到了我们银行”。后来那位偶然光顾的顾客在该银行开了个帐户，在以后的9个月里，他所在的法律事务所在花旗银行存款达25万美元之巨。可见，热情能感染人，热情的服务可以赢得顾客对公司的信任，可以树立公司品牌。因此，应把热情的服务作为创名牌树品牌的重要手段。
　　 　3、以快速服务创立品牌
　　快速服务指服务速度快，一旦接到顾客的服务请求，应立即赶到现场为顾客提供服务。快速服务一般在产品出现突如其来的故障或产品损坏对生产、生活造成巨大影响时产生，人们对快速服务的要求就像对消防队的要求，应及时赶到现场，快速处理故障。快速服务解决了顾客的燃眉之急，是赢得顾客信任的重要手段。
　　1970年在墨西哥世界杯足球赛上，联邦德国名将乌伟·赛勒尔脚跟受伤影响比赛，对此阿迪达斯公司立即为他特制了一双球鞋，使他很快重进赛场。在西班牙世界杯赛场上，当时的苏联中锋奥列格布洛辛抱怨脚上的阿迪达斯鞋穿着不舒服，在场的阿迪达斯公司的代表当即描下了他的脚样，飞回阿迪达斯公司总部连夜赶制了一双合脚的球鞋，并送到奥列格布洛辛手中使他很好地参加比赛。正是凭着在运动员中建立的服务声誉，阿迪达斯公司成了世界上最大的体育用品厂商。
　　4、以优质服务创立品牌
　　优质服务指服务质量高，服务效果好，达到顾客满意。高质量的服务可以减少顾客损失，增加顾客满意度。提高企业的服务质量，应从两方面着手：一是增强服务人员的服务意识；二是要提高服务人员的服务水平。因此，企业应加强员工培训强化其服务意识，提高其服务能力，并使服务与利益挂钩。在北京亚都公司，规模最大、文化素质最高、服务意识最强的部门就是维修部，正是由于这一服务部门的优质服务才保证了公司的服务质量，也使亚都加湿器赢得了顾客的信赖。
　　5、以周到的服务创立品牌
　　周到的服务指服务的范围广、服务细致、体贴入微。想顾客所未想的，做顾客所未要求做的，才能让顾客得到更大的利益，获得更多的满足，从而赢得顾客信赖。
　　有这样一件事：1984年，美国前总统里根访沪时，下榻在锦江饭店，当他和夫人早上起床时，服务员早已为他们准备好了晨衣，总统和夫人穿上一试，不由面露惊喜：“这么合身，就像为我们量身定做的。”其实，锦江饭店早已拥有了里根夫妇的档案资料，甚至对总统夫人喜欢鲜艳的红色服饰也早已心中有数，并事先定做了大红色缎料的睡衣。为了感谢锦江饭店的出色服务，里根夫妇离开时，在留言薄上留下了赞誉之词，并将其夫妇的合影夹在留言薄里以作为纪念。锦江饭店凭着周到和体贴入微的服务享誉国内外，赢得良好声誉。
　　
　　当今的社会是竞争的社会，而全球的经济基本处于买方市场。就中国而言，自改革开放之后，经济飞速发展，我国也处于了买方市场。作为买方市场，供给大于需求，产品的异质减少，差别很不明显，特别是产品核心功能差别几乎为零。在市场竞争中，许多好的产品、好的公司，经常被人们所忽视，这并非因为他们运气不好，而是因为他们没有足够的知名度。真正好的品牌和好的企业，他们会有相应的信誉与美誉，这些更多地在于他们是否能够持之以恒地足够重视服务模式对品牌的塑造，并对品牌的管理成长、飞跃、扩张等进行流程化、系统化科学的运作来“塑造品牌”。品牌塑造是企业做大做强、持续发展的标志和保证，品牌做得好不好，能否不断创新，是一个企业发展水平和管理水平的综合表现。追梦营销愿意帮助更多的中国中小型企业创建民族品牌！

上海追梦营销策划公司供稿

   创新经济的潜台词应该是全民创新，而不仅仅是专家、学者的专利，创新应该请下神坛，回归大众了。

　　看看有史以来的重大发明创新，大多是小民创造的伟大奇迹，很少是政府、大学、研究所的贡献。四大文明之一的活字印刷术，是毕升所创；炸药是不怕死的诺贝尔，历经生死所为；镭元素是居里夫人从沥青里一锅锅熬出来的；飞机是莱特兄弟不断改进，冒着死亡的危险研制出来的；电灯也是爱迪生在私人试验室里，测试了几千种原料才成功的。

　　再看看世界级的伟大企业，很少是国家实验室和大型企业派生出来的，更多的是出自个人或者小型企业；GOOGLE、苹果电脑、微软、戴尔、惠普、安利、维珍等国际名企都是几个富有挑战精神、不畏强企，敢于颠覆权威的“小毛头干出来的”。  

　　先打破后重建

　　俗话说“初生的牛犊不怕虎”，敢于挑战权威、敢于质疑公认的真理，是创新的原动力。爱因斯坦在提出相对论的时候，几乎没有人认同，即使在被有关学术机构认定为真理的时候，世界上真懂的人也还是寥寥无几；正如鲁迅先生所言“世上本没有路，走得人多了也就成了路”，第一个开拓这条路的人，一定不是循规蹈矩者，而是敢于打破重建的人。

　　人最大的敌人并不在外界，而是自己固有的思维模式。要有所创新，最重要的是敢于打破自己的习惯思维，在别人熟视无睹的地方，见人所未见，想人所未想，才能创造奇迹。

　　空杯子就是圣杯，要重新斟上好茶，必须先将隔夜茶倒干净；要重建一个新世界，必须先将旧世界捣毁。

　　先融入后跳出

　　一些大师常要求自己的弟子要善于跳出传统的思维模式，从另一个角度看问题，以免坐井观天，成为别人的笑柄；但是大师们忽略了一个常理，许多人对行业或者专业的了解并不深入，根本没有进去，从哪里跳出来？

　　要有所创新，有所突破，必须先完全融入其中；许多人担心，有那么多行业的黑幕，那么多不可以公开宣传的隐性游戏规则，如果自己都知道了，会不会走很多弯路？

　　其实，真正有突破性的创新绝大多数都是出乎意料之外的，是在向预定目标前进的过程中，偶尔得到的副产品，是意外收获。说是灵感也好，说是顿悟也罢，那为什么没有出现在别人的脑子里？机会属于有准备的人，也就是融入的人；当他偶尔，不经意间跳出来的时候，也就是成功之日了。

　　先僵化后优化

　　聪明人是这样读专业书籍的，先精读，不断查阅有关文献求证，把书读厚；而后，去伪存真，去粗取精，再把书读薄；最高境界是将学到的知识全部忘记，化为自己的智慧和思想。

　　阿里巴巴总裁马云曾指派一位员工，去大学进修MBA课程。他的考核标准很简单，毕业时，只有将所学全部忘掉，才能算是真的毕业了，因为只有达至这种境界，知识才能转化为智慧，变成下意识的思维模式，才能活用于日常的每一个决策，才能真正用来解决问题，而不是制造问题。

　　在创意经济时代，每个人都变身为管理者，更多的工作是解决问题。欲求解决根本问题，必须先清晰界定问题的本质是什么？罗列尽可能多的问题，然后逐步排除，找到最关键的问题点是捷径之一。

　　创新犹如在暗箱中寻找出路，唯一的办法就是摸索前行，不断尝试，在试错中找到正确的路径。

　　先谋势后成事

　　有人说过，没有做不到，只有想不到。事实是好创意并不奇缺，这从每年的专利申请量上就可以看出来；能够将好创意卖出去才是最难的，看看每年过期失效而未加利用的专利量，也就明白了。

　　记得有一场电影，将一个善于发明创造，却始终不能化成利润的创新者塑造成一个人生的失败者。其实，成功很难，不成功更难。

　　有人说许多人在吹嘘以少胜多的神话。其实，这样的神话是很多的，只是，你有没有敢于化不可能为可能的魄力和谋略，能否将好的创意勇敢地去大力执行。一位成功学家曾经说过，快速失败，才能快速成功。

有人说许多学者在纸上谈兵，其实纸上谈兵是前奏，是必须的，好酒还怕巷子深呢？不能谋势，也就难以成事。你不一定真的拥有绝技，只要别人认为你有，有信心与你合作，在合作的过程中就可能不经意间碰巧找到成功的根本路径。所以说结果固然重要，但是过程要更重要，因为，不去尝试，永无成功可能。

上海追梦营销策划公司供稿

    企业要做大就要市场做大，如想把市场做大就要把品牌做大。在市场营销领域内，做品牌属于战略层面。做品牌就要必须明白品牌运作是大投入与大回报的战略。
 
    做品牌就一定要“做加法”，通过品牌信息和品牌形象的不断累积，品牌就可以很快成长起来。经过对国际成功品牌的研究，在此提出一个“品牌加法战略”。
 
     “品牌加法战略”的做法是：第一、确定企业的核心品牌，专一培育，并长期不变。第二、确定品牌核心文化和品牌核心价值，并长期不变。第三、确定品牌核心主张和核心诉求，前后信息要统一，并长期不变。第四、确定了第一、第二和第三条，坚持投资宣传，并长期不变。
 
     简言之，“品牌加法战略”就是要求企业“四个确定并长期不变”。显然，如果企业的品牌运作内容变来变去，品牌形象就无法积累，就不是加法了。
 
     我们回头看一看2005“Top100全球品牌”的情况及其运作模式就明白了他们就是沿着这样一条路线前进的。
 
     在这里，追梦营销特做“品牌加法战略”公式如下：
 
     （企业核心品牌＋品牌核心价值＋品牌核心主张）×长期宣传＝品牌加法战略
 
     第一、确定企业的核心品牌，并长期不变。
 
     我们看了2005“Top100全球品牌”排行榜，有一个发现，那些品牌价值增长最快的公司几乎无一例外在全球拥有同一个品牌。在20世纪的时候，进入全球市场就意味着企业要为不同的地域市场打造各不相同的系列品牌，比如美国清洁济制造老大汰渍公司（Tide），在欧洲推出的品牌为Ariel。而在21世纪信息高速传播的今天，多数品牌则更强调形象统一性和相互影响力，统一的品牌更便于管理和经营，其中排名第一位的可口可乐就是典范，排名第29的汇丰银行品牌增值20%，第44位的美国运通（UBS）增值16%，它们在全球也都使用同一个品牌。中国的“联想”电脑无论在国内还是在国外也统一使用了“Lenovo”品牌。
 
     实际上一个企业在发展过程中会有许多品牌存在，这就有必要对这些品牌进行一番疏理，然后确立一个主要的核心品牌。就像“555”香烟一样。英美烟草公司在一开始的时候一块推出了从“111”至“999”各种数字的香烟，后来市场上“555”和“333”比较流行开来，于是公司决策砍掉了“333”和其它数字品牌，仅保留了这一个。用中国俗话来说这就是“精其一而绝天下”。

    负责Top100品牌排名的国际品牌公司执行主管简·林德曼表示：“一个强势的唯一的品牌是突破重重壁垒的最佳选择”。
 
     在八年前，韩国“三星”还是一个低端消费电子产品的制造商，拥有一大把的品牌，比如Wiseview、Tantus和Yepp ，使消费者眼花缭乱。后来三星公司认为提高价值链的唯一办法是打造一个核心品牌，随后忍痛砍掉了其它品牌而只保留了“三星”。他们甚至在开发手机时，还坚持在所有产品中使用同一种关机音乐，甚至在广告中也使用同样的声音。三星全球市场总裁Gregory Lee 说，“我们希望以同一个声音、形象及产品的触觉来打造唯一的品牌。” 三星的品牌战略已经证明是成功的，它的品牌价值涨幅位居2005“Top100全球品牌”首位。排名第20位的三星过去五年里品牌价值狂涨186%，超过全球100中所有其它品牌价值的增速。它的排名首度超越多年宿敌索尼（SONY）成为全球第一大消费电子品牌。
 
      事实证明，用一块钱打造一个牌子比打造两个以上牌子要有效率得多。
 
      第二、确定品牌核心价值，并长期不变。
 
      当然，明白核心品牌的确立是十分重要的，但能否向消费者传递品牌的核心信息却不是每一个经营者都具有的品牌管理能力。
 
      品牌核心价值，指的是品牌所包涵和诠释的最有意义的东西。

     我们都知道伏特加酒的原产地是俄罗斯，但全球最知名的该酒品牌却不来自俄罗斯，而是瑞典的“绝对伏特加”。这一点也不奇怪。就像火药是中国发明的，然最好的火药是美国杜邦一样。我们不了解俄罗斯伏特加的酒文化，更不知道它的品牌核心价值是什么和给了我们什么。而“绝对伏特加”的品牌核心价值是“简约纯净”。
 
      我们的“茅台”酒也不是一般的绿色食品，它历史悠久，名扬海外，可以说是中国的一张名片，其品牌核心价值是“白酒国粹”。
 
      我们来看一看其它品牌的核心价值所在：
 
      “万宝路”香烟的品牌代表是西部骑马的牛仔；“骆驼”香烟的品牌代表是一个久经沙场的老兵；“哈撒维”衬衫的品牌代表是带眼罩的侯爵；“轩尼诗XO”酒的品牌代表是一位大豪客等。当我们追忆这些品牌的时候，就不约而同的想起了它们的代表形象，并可以体验到它们的品牌最有意义的东西。
 
      曾经万宝路的主管抱怨广告公司所做的广告创意，我们每年花了几百万美元，但老是用一匹马跑来跑去，就不能弄点别的。广告公司的人告诉他，正是坚持用一匹马跑来跑去才对得起那几百万美元。实际上，万宝路粗犷的品牌个性化形象，就是如此靠“品牌加法”的游戏规则积累起来的。没有一个一贯性的品牌诉求，品牌形象价值链条就会因此而断裂。
 
      第三、确定品牌核心主张和核心诉求，并长期不变。

     什么是“品牌核心主张”？
 
      首先品牌主张是一种营销思想，它表现出了品牌的一贯立场。品牌主张是一种市场承诺，它极力在满足人们的某种需要。品牌主张也是一种文化，它透视着一种品牌的精神内涵。
 
     那么，品牌核心主张，是企业所有品牌主张的中心。
 
     可以说，“品牌核心主张”宣扬的是一种“品牌价值观”。
 
     比如：“人头马一开，好事自然来”是该酒的品牌核心主张，它明确地告诉人们为什么要喝“人头马”。在你认同它的“品牌价值观”时，你就会到了有好事的时候去选择它。
 
     在2000年至2004年，茅台宣扬“健康的生活，健康的酒，绿色食品——茅台”，如果你同意它的关于喝酒可以“健康”的“品牌价值观”，你自然就会选择它。
 
     我们说每个人都有自己的生活价值观。你可以认为有钱时奢侈，也可以认为有钱时仍要简朴。这时，如果生活价值观等于近于品牌价值观，就会引发消费。一个品牌的价值观往往需要通过一个消费主张去宣传。从这种关系上说，品牌主张表现的就是品牌价值观。
 
     这个品牌主张与品牌价值观的理论是追梦营销对中国市场上近100个成功与失败品牌研究基础上得来的。
 
     在1998年，“非常可乐”提出的“中国人自己的可乐”，努力把“非常可乐”塑造成一个民族性的品牌。在2001年，中国大陆的“奇强”洗衣粉打出了“干干净净做人”的主张口号，试图把“奇强”打造出一个富有社会责任感的品牌。从上个世纪末到2006年的今天电视上还不停的广告“爸妈过节不收礼，收礼就收脑白金”。这些都是企业在运用“品牌主张”来宣扬它们自己的品牌价值观。
 
     追梦营销的专家看到，中国的企业大多还不会品牌管理，在品牌形象和品牌诉求的“长期不变”上没有连续性。由于不明白这个道理而吃大亏的企业比比皆是。一些企业听信于各种广告公司的煽动，变来变去，品牌没有核心纲领，更谈不上“品牌价值观”了。“波导”手机一度呐喊自己是“手机中的战斗机”，这完全是一句没有什么价值观的广告口号，到现在企业已经不再提这一品牌主张了。为了这句话花费了一个多亿元的广告费也白白地浪费掉了。“新飞广告做得好，没有新飞冰箱好”也是一个品牌主张失败的典型例子。由于新飞冰箱一开始就没有想到还有“品牌主张”，也未想好广告口号，对此吆喝了数年后嘎然而止，广告积累倒地，品牌价值理念归零，这是十分痛惜的。

     我们来看看成功的品牌是如何做的：  飞利浦长期不变地坚持说：“让我们做得更好”；
 
       IBM一直在宣扬“IBM就是服务”；
 
       海尔始终如一的证明：“海尔真诚到永远”；
 
       雀巢坚信自己的咖啡“味道好极了”。
 
       作为消费者自然相信言行一致的品牌。
 
       事实上许多企业的品牌由于缺乏良好的核心价值与核心文化，没有办法进一步树立品牌与消费者之间的品牌价值观的沟通，结果导致消费者远离而去。
 
       世界级品牌“丰田”在中国市场上就是因为品牌价值形象受损而不得不更名的一个失败例子。2004年它的越野车“霸道”十分无理地做了一支广告，让中国人心目中尊严象征的“石狮子”对它低头，结果激怒了社会和市场，使它无法销售。最后丰田公司只好取消“霸道”而更名为“普拉多”。我们看到，有时候即便是象丰田这样的大公司也不注意“品牌核心价值”的研究和确立。假如常此以往，市场上就不会是它的那句广告口号“车到山前必有路，有路必有丰田车”了。
 
      第四、对品牌宣传投资，并长期不变。
 
      抓住一个核心品牌，挖掘它的品牌核心价值，然后提出一个可以长久使用的品牌主张并通过广告形式诉求出来，这样品牌形象自然就会越来越鲜明。比如李宁服饰的“一切皆有可能”，个性很强。它远远优越于后来具有模仿之嫌的“我能”——中国移动“全球通”的品牌主张。我们可以大胆预料一下，由于“我能”并不能很好的诠释中国移动的品牌核心价值是什么，相信它不会很久就会被放弃，如是，中国市场上就又出现了一个不会做品牌加法的企业了。

     中国品牌战略学会（CBSS）研究认为，在中国市场把一个陌生品牌做成真正意义上的知名品牌需要累计广告投资一亿元。
 
      显然，一个品牌只有不断地得到对它的投资才能变得强大。一个名牌也只有持续地得到对它的投资才会长盛不熄。对品牌的投资主要用于与品牌有关的广告和对品牌的管理。TCL公司以韩国明星金喜善为代言人推出的“中国手机新形象”广告，估计2001年的品牌推广费是7000万元，另外，每年的品牌维护费至少也要3000万元以上。宝洁公司说它们每年的全球广告费都在十数亿美元。所以我们做品牌就要必须明白一件事：品牌运作不仅是大投入与大回报的战略，还是长期战略。
 
      只有长期的不变才是做加法。只有做加法才不会浪费你的投资。
 
      品牌知名度和美誉度的一点点积累，品牌从低档形象到高档形象的一步步提升，品牌理念及价值观慢慢地深入人心，品牌喜好与忠诚度的增加培养，都不是一蹴而就的。我们提醒中国企业对品牌加法的道理应该好好思考。

上海追梦营销策划公司供稿

   品牌诉求是企业形象的标识；品牌诉求是唤起消费者想起你的名片；品牌诉求是企业参与竞争的软武器，品牌诉求就是传达企业精神的口号。
 
    我们追梦营销认为，“上有天堂，下有苏杭”就是杭州的品牌诉求。
 
    这句约定成俗的概念，不知每年给苏杭GDP的增长出了多少力。据品牌专家估计这句口号的价值在上百亿美元。其实它已成了“苏杭”这个品牌无形资产的一部分。
 
    如今不少城市都在打造这样的概念，向苏杭学习。像大连的“浪漫之都”，宁夏的“中国夏都”，还有早些年香港推出的“动感之都”，无不想通过言简意赅的概念塑造城市形象，以独特的定位吸引投资或游客光顾。
 
    我们追梦营销认为，中国的企业家们都应该向苏杭学习。企业怎样把你的品牌口号打造成约定成俗的概念，使消费者耳熟能详，增加传播的高效性，是值得思量的。
 
    核心价值是基础
 
    苏杭美不美？人们去后都说美，那美到啥程度？有人就比其为人间天堂，才有了“上有天堂，下有苏杭”的佳句。这句话就恰如其分地概括出苏杭美的境界，将其美不胜收的核心价值用“人间天堂”外化出来了。
 
    许多大企业更愿意从品牌核心价值中提炼感性口号进行诉求，像李宁的“一切皆有可能”，奈克的“只管去做”，麦当劳的“我就喜欢”等打迂回战，直攻入消费者的心智。不过这样诉求的前提是产品的质量过硬，否则穿的鞋没几天就破了，你还“一切皆有可能”，我看“迟早破产也皆有可能”，消费者会骂的，不信那一套。
 
    口碑营销是关键
 
    据考证“上有天堂，下有苏杭”这句概念已有几百年的历史了，那时也没电视、报刊什么的，没法做广告。那么这句概念是怎么传开的？答案只有一种可能：口碑传播。

  现在假广告盛行，连央视也出现了“欧典门事件”，引发公众对3·15公信力的质疑。因此消费者对广告的免疫力越来越强，你说的再好，再有保障的，我就是不信。
 
    不过朋友之间，熟人之间的的信任度是比较高的，通过口碑传播比媒体广告的接受率要高得多。一人去苏杭走了一趟，发现还真有“人间天堂”的美妙体验，回来后给几个朋友一说，那他们就信，一有机会说不定也去。
 
    立体传播是策略
 
    许多影视剧的拍摄没少在苏杭取景，我记得《新白娘子传奇》的拍摄地主要在苏杭。而且剧中许仙也没少为苏杭做广告，几次都提到了那句概念。后来谁曾想《新白娘子传奇》会那么火，成为经典，每年都在省级以上的台重播，于是苏杭的美景不断在观众的脑海里重现。没去过苏杭的观众，估计都要垂怜三尺了。
 
    如今传播已经无处不在了：《天下无贼》中通过刘德华与刘若英的互发短信，体现了诺基亚“科技以人为本”的品牌口号；中国移动全球通通过赞助与品牌内涵一致的盛大活动，